HILFE, (KEINE) INVESTOREN KOMMEN! Vom herausfordernden Umgang mit Investor:innen und Betreiber:innen in der Ferienhotellerie

Niedrige Zinsen sowie die Tatsache, dass sich im Corona-Sommerhalbjahr 2020 die Ferienhotellerie im Vergleich zur Stadthotellerie relativ wacker geschlagen hat, führt zu einem steigenden Interesse von Investor:innen und Betreiber:innen an der Ferienhotellerie im Alpenraum, insbesondere betreffend diverser Chalet-Projekte. Bedeutet das nach dem Ende der aktuelle Corona-Krise goldene Zeiten für Tourismusregionen oder den stillen Tod durch kalte Spekulations-Betten? Nicht nur Investor:innen und Betreiber:innen, sondern auch Regionen, Tourismusverbände und Gemeinden sind gefordert, sich aktiv mit der Thematik zu beschäftigen.

Die Immobilienwirtschaft hat die Asset-Klasse „Ferienhotellerie“ entdeckt – einerseits sucht aktuell sehr viel Kapital am Markt nach Anlagemöglichkeiten, andererseits sind die Marktpotenziale für neue Projekte in der Stadthotellerie durch eine Vielzahl an Projekten in der Pipeline mittelfristig eher moderat.

Daher sind in der letzten Zeit sehr viele Projektentwickler im Resort-Tourismus aktiv, sehr häufig im Zusammenhang mit Chalet- bzw. „Mixed Use“-Projekten (Hotels und Freizeitwohnsitze), die mitunter auf das heftigste diskutiert werden. Diese Projekte bringen Entscheidungsträger:innen vor Ort oft doppelt unter Druck: Einerseits braucht es in vielen Destinationen Investitionen in neue Betten, da es in vielen, gerade kleineren Familienbetrieben an Nachfolgern mangelt. Andererseits gibt es oft sehr berechtigte Zweifel, ob die Entwickler:innen auch langfristig eine touristische Nutzung anstreben.

Klar ist: Pauschalierte Schwarz-Weiß-Malereien sind im Zusammenhang mit der Evaluierung solcher Projekte fehl am Platz. Es braucht eine kritische Auseinandersetzung, aber kein kategorisches Abblocken oder gar das Verhängen genereller Bausperren. Für Destinationen, die sich weiterentwickeln möchten, sind regelmäßige hotelgewerbliche Impulse absolut notwendig, um sich weiterzuentwickeln. Idealerweise erfolgt das aus dem Kreis der eigenen Unternehmer:in heraus, - wie zum Beispiel in Leogang, wo sich engagierte regionale Hotelbetriebe wie das Forsthofgut, das Puradies, mama thresl sowie Priesteregg etc. gegenseitig zu großartigen Innovationen antreiben - aber potenziell auch durch „frisches Blut“ von außen, wie zum Beispiel in Gosau mit dem Kinderhotel Dachsteinkönig.

Leitfragen für Destinationen beim Umgang mit kritischen Hotelprojekten für Regionen, Tourismusverbände und Gemeinden:

arrowbold1. Gibt es in der Destination ausgewiesene touristische Entwicklungszonen und klare Vorstellungen, welche Konzepte dort entwickelt werden können?
arrowbold2. Hat das Projekt einen klar erkennbaren touristischen Fokus oder ist es ein Immobilien-Projekt mit touristischem „Mäntelchen“?
arrowbold3. Sind die geplanten Kapazitäten wirtschaftlich rentabel zu führen? Ist ein, dem Konzept entsprechendes, Infrastruktur-Angebot vorgesehen, um auch abseits der Hochsaison Gäste generieren zu können?
arrowbold4. Ergänzt das Projekt das hotelgewerbliche Angebot vor Ort und bringt es neue Gäste in die Region, oder kommt es nur zu einer Kannibalisierung bestehender Betriebe?
arrowbold5. Bringt das Projekt zusätzliche Frequenzen für die Infrastruktur (Lift, Therme etc.)? Wie groß ist der Druck durch verlorene Betten in anderen Segmenten?
arrowbold6. Sehr oft fokussieren sich die Diskussionen auf die Investor:in – viel wichtiger für die touristische Nachhaltigkeit ist allerdings die Betreiber:in. Wie ist dessen touristische Erfahrung, dessen Vertriebsstärke und Verlässlichkeit einzustufen?
arrowbold7. Ist das Projekt anschlussfähig an bestehende Strukturen oder ein reiner Inselbetrieb? Besteht Interesse der Betreiber:in, sich bei der Weiterentwicklung der Destination einzubringen?
arrowbold8. Gibt es alternativ dazu regionale Hoteliers(familien), die als Betreiber:in fungieren könnten?
arrowbold9. Neue Projekte argumentieren oft mit zusätzlichen Nächtigungen – wie sieht es jedoch mit der regionalen Wertschöpfung, den Beschäftigungseffekten des Betriebes aus?
arrowbold10. Entsteht durch das neue Hotelkonzept / Projekt / den neuen Betrieb ein positiver Wettbewerb, der auch andere Betriebe in der Destination wieder zu Innovationen und Investitionen anspornt?

Professioneller Umgang mit Einzelprojekten ist gefordert – agieren ist besser als reagieren

Touristisch potenziell heikle Projekte benötigen eine differenzierte, aber sachliche Einzelfall-Beurteilung durch neutrale Dritte. Im Idealfall sollten Destinationen weg vom Reagieren hin ins Agieren kommen und im Rahmen eines Beherbergungs-Masterplans die Rahmenbedingungen für hotelgewerbliche Entwicklungen klar definieren. Dabei ist es essenziell, die regionalen Gastgeber:innen mit ins Boot zu holen. Denn das Halten beziehungsweise der Ausbau regional bestehender Angebote ist mindestens genauso wichtig, wie die Ansiedelung neuer Hotelbetriebe.

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